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L'activité Facebook prédit-elle la performance au travail ?

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J'ai vu un peu de discussion dans les médias sur l'utilisation de Facebook dans les paramètres de sélection et de recrutement. En supposant qu'un employeur puisse accéder au profil Facebook d'une personne, des études scientifiques ont-elles été menées pour évaluer les questions suivantes :

  • L'activité Facebook prédit-elle la performance au travail ?
  • Si oui, que mesure l'activité Facebook telle qu'elle est vue par les corrélations avec les échelles existantes (par exemple, la personnalité, l'intelligence, l'intégrité, etc.) ?

Résumé de Kluemper et al 2012

J'ai lu l'article de Kluemper et al (2012) mentionné dans la réponse de John Pick. Ce qui suit résume quelques points clés.

Après avoir discuté du contexte plus large de l'utilisation des réseaux sociaux pour mesurer la personnalité, Kluemper et al (2012) ont cité les conclusions de quelques études existantes :

Karl, Peluchette et Schlaegel (2010) ont constaté que les utilisateurs de réseaux sociaux très consciencieux étaient moins susceptibles de publier du contenu problématique (p. extraversion et nombre d'amis Facebook.

L'étude de Kluemper et al (2012) comportait deux études. Chaque étude impliquait d'obtenir des évaluations sur environ 250 participants, y compris l'auto-évaluation de la personnalité des Big 5, puis de demander à trois évaluateurs de lire le profil Facebook du participant, puis de remplir une mesure de la personnalité des Big 5. Les corrélations entre soi et les autres pour les mêmes facteurs de personnalité variaient de 0,16 à 0,44. Cela soutient l'idée que les profils Facebook peuvent être utilisés pour obtenir au moins une mesure approximative de la personnalité. Il convient également de mentionner que ces corrélations soi-autre sont un peu inférieures à celles obtenues par Costa et McCrae (1998) lors de l'utilisation du NEO, et un seul autre évaluateur bien informé (par exemple, dans le r = 0,5 à 0,6 gamme).

Les méta-analyses ont généralement trouvé une corrélation positive mais faible entre la personnalité des Big 5 et le rendement au travail (par exemple, Barrick & Mount, 1991). En combinaison avec les résultats de Kluemper et al, cela peut suggérer que les mesures de personnalité extraites des profils Facebook pourraient prédire la performance au travail. Cependant, étant donné les corrélations entre soi et les autres relativement faibles, cela nécessite encore des tests empiriques supplémentaires.

De plus, l'extraction de la personnalité des Big 5 à l'aide de trois évaluateurs ne reflète qu'une seule stratégie de notation. Ainsi, il existe de nombreuses autres mesures et stratégies de mesure utiles qui pourraient être explorées.

Les références

  • Amichai-Hamburger, Y. & Vinitzky, G. (2010). Utilisation des réseaux sociaux et personnalité. Ordinateurs dans le comportement humain, 26, 1289-1295.
  • Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). Les cinq dimensions de la personnalité et le rendement au travail : une méta-analyse. Psychologie du personnel, 44, 1-26.
  • Costa, P.T. & McCrae (1988, PDF). Personnalité à l'âge adulte : Une étude longitudinale de six ans sur les auto-évaluations et les évaluations des conjoints sur l'inventaire de personnalité NEO. Ce n'est pas une méta-analyse. N = 167 pour les évaluations des conjoints.
  • Karl, K., Peluchette, J., & Schlaegel, C. (2010). Qui publie des faux pas sur Facebook ? Un examen interculturel des différences de personnalité. International Journal of Selection and Assessment, 18, 174-186.
  • Kluemper, D. H., Rosen, P. A. et Mossholder, K. W. (2012), Sites Web de réseautage social, évaluations de la personnalité et contexte organisationnel : plus qu'il n'y paraît ?. Journal de psychologie sociale appliquée. doi: 10.1111/j.1559-1816.2011.00881.x URL

Le document mentionné dans le lien média du PO est gratuit en ligne. Il passe en revue la littérature et présente également ses propres nouvelles études :

  • KLUEMPER, D. H., ROSEN, P. A. et MOSSHOLDER, K. W. (2012), Sites Web de réseautage social, évaluations de la personnalité et contexte organisationnel : plus qu'à première vue ?. Journal de psychologie sociale appliquée. doi: 10.1111/j.1559-1816.2011.00881.x

Mes plats à emporter: Oui, l'activité Facebook peut être utilisée pour prédire les traits de personnalité des Big Five, qui, à leur tour, peuvent prédire la performance au travail, mais les RH ne sont pas nécessairement qualifiés pour faire une évaluation valide. Cela, et l'habituel "mais plus de recherche est justifiée".


Avantages du profilage des performances

J'ai vu des responsables d'organisations clientes appliquer ce processus dans divers environnements de travail pour tous les types d'emplois, à tous les niveaux organisationnels, du PDG au concierge. Grâce au profilage des performances, ces gestionnaires ont aidé leurs employés à se concentrer sur les choses les plus importantes que ces personnes peuvent directement influencer dans leurs postes respectifs. Huit avantages importants à remplir des profils de performance pour tous les postes au sein d'une organisation ont émergé :

  1. Évite de confondre le mouvement avec l'action. En définissant les résultats clés pour tous les postes et en identifiant les actions clés qui les conduisent, vous reliez clairement des actions spécifiques à des résultats spécifiques. Les gens se concentrent sur ce qu'ils sont censés accomplir plutôt que de simplement s'engager dans un mouvement flou.
  2. Soutient les organisations fondées sur le savoir. Cette orientation peut particulièrement profiter aux organisations fondées sur la connaissance qui s'efforcent de créer une culture axée sur l'apprentissage qui concentre leur capital intellectuel sur la création de valeur mesurable. Le processus d'évaluation du capital humain peut être efficacement ancré par des profils de performance qui relient l'action de renforcement des connaissances à d'importants domaines de résultats clés tels que l'innovation de produits et une collaboration interfonctionnelle efficace.
  3. Facilite les échanges positifs autour des domaines de performance difficiles. Le profilage des performances est une opportunité pour un manager de travailler de manière proactive avec ses collaborateurs pour identifier l'essence de leur travail. Cet examen mutuel et cet effort de collaboration fonctionnent particulièrement bien dans les organisations basées sur la technologie où les actions clés et les résultats associés sont plus difficiles à définir. La livraison de nouveaux produits, par exemple, est souvent influencée par une variété d'actions qui dépendent de la créativité. L'innovation, un ingrédient clé dans notre milieu de travail de plus en plus axé sur la connaissance, doit être définie, mesurée et gérée. Vous pouvez commencer ce processus via le profilage des performances. Par exemple, l'innovation peut se traduire par le fait que X % de tous les revenus annuels proviennent de produits nouveaux ou innovants.
  4. Peut aider à éviter le palais de justice. Des attentes de performance claires sont une défense efficace contre les réclamations pour licenciement abusif. Un profil de performance explicite vos attentes. Il offre clarté et spécificité, vous permettant, à vous et à vos collaborateurs, de documenter avec précision ce que l'on attend d'eux dans un poste spécifique.
  5. Améliore les décisions de sélection. Avec un profil de performance, vous pouvez formuler des questions spécifiques à poser à un demandeur d'emploi, ou des activités de performance que vous lui demanderez de compléter pendant le processus de sélection. Vos questions et activités doivent être ciblées pour découvrir si le candidat correspond au profil de performance du poste spécifique, ce qui vous permet d'éliminer les candidats qui n'ont pas les qualifications requises pour un poste.
  6. Améliore l'équité de l'évaluation des performances. Lorsque les attentes de performance sont claires, les surprises sont réduites lors des sessions d'évaluation. Il est clair si la personne a atteint les résultats clés spécifiés. Les observations basées sur la performance sur des actions spécifiques l'emportent sur les commentaires basés sur des perceptions subjectives.
  7. Améliore les efforts de formation, de développement et de coaching. Les besoins de développement des individus peuvent être plus facilement identifiés à l'aide d'un profil de performance. À leur tour, les domaines à améliorer sont plus clairs.
  8. Peut être utilisé comme outil dans les programmes de rémunération “pay for performance”. La définition des résultats clés ou des résultats de performance peut aider à déterminer les formules de rémunération des programmes de performance.

Sans domaines de résultats clés clairs, les systèmes de rémunération au rendement peuvent être ambigus et devraient être découragés. Avec ce puissant ensemble d'avantages à l'esprit, passons en revue les étapes impliquées dans l'élaboration d'un profil de performance.


La recherche actuelle

Nous avons mené la présente étude pour examiner si et comment la performance de groupe pouvait être prédite par la performance individuelle et l'attirance interpersonnelle, et si et comment les comportements interpersonnels directement observés modèrent les relations entre ces variables sur la base théorique du modèle entrée-processus-sortie. Notre étude étend les recherches précédentes car nous sommes allés au-delà de l'examen des relations entre les variables pertinentes de manière isolée (par exemple, Chung et al., 2017 Casey-Campbell & Martens, 2009 LePine & van Dyne, 2001 DeDreu & Weingart, 2003 Hackmann, 2002 Kozlowski & Bell, 2003). Nous avons plutôt pris en compte toutes les variables théoriquement importantes dans une seule étude. C'était important car cela nous permettait de contrôler l'effet des autres variables lors de l'examen de la relation entre deux variables spécifiques.

Une autre extension de notre étude est que nous n'avons pas évalué le comportement interpersonnel via des données de questionnaire, mais nous avons mesuré le comportement directement (Furr, 2009 Back & Egloff, 2009). À notre connaissance, aucune étude antérieure n'a directement testé les comportements interpersonnels observés comme médiateurs du lien entre performance individuelle/attirance interpersonnelle et performance de groupe. Une autre caractéristique remarquable de notre étude est que nous avons classé les participants dans des groupes de même sexe et que nous avons utilisé une conception sans connaissance. 1 Ce faisant, nous avons tenté de minimiser la probabilité que d'éventuels facteurs de confusion influencent les évaluations de l'attirance interpersonnelle (par exemple, attirance hétérosexuelle, comportement de flirt hétérosexuel, connaissance, familiarité). Parce que les membres du groupe ne se connaissaient pas avant l'étude, tous les groupes ont commencé leurs interactions dans la première étape de la formation du groupe selon Tuckman (1965).

De plus, le paramètre zéro connaissance et l'ordre chronologique des mesures dans notre conception nous ont permis d'examiner comment la performance individuelle et l'attirance interpersonnelle affectaient la performance du groupe (et non l'inverse). 2 De plus, des recherches ont montré que les cotes d'attraction interpersonnelle (par exemple, Indik, 1965 Slater, 1958) et de performance de groupe (Mullen & Baumeister, 1987 Mullen & Copper, 1994 Mullen, Johnson & Drake, 1987) diminuent avec l'augmentation de la taille du groupe. Nous avons donc décidé d'évaluer des groupes avec une taille de groupe invariable de quatre participants. Enfin, les tâches et les interactions ont été classées de diverses manières dans la littérature (par exemple, Steiner, 1972 McGrath, 1984). Ces taxonomies ont été utiles dans de nombreux domaines de la recherche de groupe, mais peu ont été pertinentes pour étudier l'attirance interpersonnelle dans les groupes (Beal et al., 2003). Cependant, l'interdépendance des tâches s'est avérée être un aspect très pertinent des interactions de groupe dans les enquêtes sur l'attraction interpersonnelle et la performance de groupe (Gully, Devine, & Whitney, 1995). Ainsi, dans la présente étude, nous nous sommes concentrés sur la prédiction de la performance du groupe dans une tâche avec une forte interdépendance (c'est-à-dire que les membres du groupe devaient interagir les uns avec les autres).


Un modèle de comportement organisationnel et de gestion

Une responsabilité majeure, peut-être les la principale responsabilité des managers est de faire fonctionner les organisations efficacement. Obtenir des performances efficaces, cependant, n'est pas une tâche facile. Comme le notent Nadler et Tushman :

Comprendre le comportement d'un individu est un défi en soi, comprendre un groupe composé d'individus différents et comprendre les nombreuses relations entre ces individus est encore plus complexe. Imaginez, alors, la complexité ahurissante d'une grande organisation composée de milliers d'individus et de centaines de groupes avec une myriade de relations entre ces individus et ces groupes.

Malgré cette difficulté, cependant, les organisations doivent être gérées. Nadler et Tushman poursuivent :

En fin de compte, le travail de l'organisation se fait par l'intermédiaire de personnes, individuellement ou collectivement, seules ou en collaboration avec la technologie. Par conséquent, la gestion du comportement organisationnel est au cœur de la tâche de gestion, une tâche qui implique la capacité de comprendre les modèles de comportement des individus, des groupes et des organisations, prédire quelles réponses comportementales seront suscitées par diverses actions managériales, et enfin d'utiliser cette compréhension et ces prédictions pour réaliser contrôler.

Le travail de la société est accompli en grande partie par les organisations, et le rôle de la direction est de veiller à ce que les organisations effectuent ce travail. Sans elle, les rouages ​​de la société s'arrêteraient bientôt.

Qu'est-ce que le comportement organisationnel ?

L'étude du comportement des personnes dans les organisations est généralement appelée comportement organisationnel. Ici, l'accent est mis sur l'application de ce que nous pouvons apprendre des sciences sociales et comportementales afin de mieux comprendre et prédire le comportement humain au travail. Nous examinons un tel comportement à trois niveaux : l'individu, le groupe et l'organisation dans son ensemble. Dans les trois cas, nous cherchons à en savoir plus sur ce qui pousse les gens, individuellement ou collectivement, à se comporter comme ils le font dans des contextes organisationnels. Qu'est-ce qui motive les gens ? Qu'est-ce qui fait que certains employés sont des leaders et d'autres pas ? Pourquoi les groupes travaillent-ils souvent en opposition avec leur employeur ? Comment les organisations réagissent-elles aux changements de leur environnement externe ? Comment les gens communiquent-ils et prennent-ils des décisions ? De telles questions constituent le domaine du comportement organisationnel et sont au centre de ce cours.

Dans une large mesure, nous pouvons appliquer ce qui a été appris de la psychologie, de la sociologie et de l'anthropologie culturelle. De plus, nous pouvons apprendre de l'économie et des sciences politiques. Toutes ces disciplines ont quelque chose à dire sur la vie dans les organisations. Cependant, ce qui distingue le comportement organisationnel est sa focalisation particulière sur l'organisation (et non la discipline) dans l'analyse organisationnelle (voir (Chiffre)). Ainsi, si l'on souhaite examiner un problème de motivation des salariés, par exemple, on peut s'appuyer sur les théories économiques des structures salariales sur le lieu de travail. Dans le même temps, nous pouvons également nous inspirer des théories psychologiques de la motivation et des incitations liées au travail. Nous pouvons apporter des traitements sociologiques des forces sociales sur le comportement, et nous pouvons utiliser des études anthropologiques des influences culturelles sur la performance individuelle. C'est cette richesse conceptuelle qui établit le comportement organisationnel comme une discipline appliquée unique. Et tout au long de nos analyses, nous sommes continuellement préoccupés par les implications de ce que nous apprenons pour la qualité de vie au travail et la performance organisationnelle. Nous recherchons toujours les implications managériales afin que les managers de demain puissent développer des organisations plus humaines et plus compétitives pour l'avenir.

Pour plus de commodité, nous distinguons souvent les comportements micro et macro-organisationnels. Le comportement micro-organisationnel concerne principalement le comportement des individus et des groupes, tandis que le comportement macro-organisationnel (également appelé théorie des organisations) concerne les problèmes à l'échelle de l'organisation, tels que la conception de l'organisation et les relations entre une organisation et son environnement. Bien qu'il y ait des moments où cette distinction est utile, il est toujours important de se rappeler que dans la plupart des cas, nous apprenons le plus lorsque nous adoptons une vision globale du comportement organisationnel et intégrons ces deux perspectives. C'est-à-dire que des questions telles que la structure de l'organisation peuvent influencer la motivation des employés. Par conséquent, en gardant ces deux domaines séparés, nous perdons des informations précieuses qui peuvent nous aider à mieux comprendre comment gérer les organisations.

Blocs de construction des organisations

Comprendre le comportement des personnes au travail est fondamental pour la gestion efficace d'une organisation. Évidemment, plusieurs facteurs se conjuguent pour déterminer ce comportement et ses conséquences organisationnelles. Afin de comprendre les origines et les caractéristiques de ces facteurs, il est nécessaire de disposer d'un modèle qui organise et simplifie les variables impliquées. Nous proposons ici un tel modèle dans l'espoir qu'il mettra un peu d'ordre dans l'étude de ce sujet. Le modèle peut être considéré en deux parties (voir (Chiffre)).

La première partie du modèle est la simple reconnaissance des intrants et des résultats organisationnels. C'est-à-dire que les organisations reçoivent des intrants de l'environnement externe sous forme de capital, de matières premières, de main-d'œuvre, de soutien communautaire ou gouvernemental, etc. En outre, les organisations expérimentent ou produisent certains résultats, notamment (1) la réalisation des objectifs organisationnels, (2) la performance et l'efficacité du groupe et (3) la performance et l'efficacité individuelles. Ainsi, les organisations et les personnes qui les composent existent dans un état constant de flux, recevant et transformant des intrants de l'environnement et restituant ces intrants transformés sous forme de produits finis et de services, retour sur capitaux propres, salaires versés aux employés, et ainsi de suite. C'est, en somme, un système dynamique.

Le deuxième aspect du modèle est l'organisation elle-même et toutes ses parties. Une façon de comprendre la complexité des organisations est de les considérer simplement comme un ensemble de blocs de construction, notamment :

Individuels et groupes. Les organisations sont des collectifs d'individus et de groupes travaillant à la poursuite d'objectifs communs. Leurs membres viennent d'horizons divers et ont des capacités et des compétences variées, des niveaux de motivation différents et des ambitions différentes. Dans le contexte organisationnel, ces personnes doivent communiquer, prendre des décisions, faire preuve de leadership et gérer le pouvoir et la politique organisationnelle dans l'exercice des activités qui leur sont confiées.

Tâches et technologie. En plus des variations entre les individus et les groupes, nous devons reconnaître les variations dans la technologie du lieu de travail. C'est-à-dire, comment le travail est-il réellement effectué? La technologie comprend à la fois la conception réelle des tâches et les outils et techniques utilisés dans la fabrication (par exemple, la robotique et les systèmes experts).

Conception d'organisation. La mise en commun de ces facteurs – individus, groupes et tâches – fait l'objet de la conception de l'organisation . Autrement dit, comment structurons-nous une organisation pour qu'elle coordonne et contrôle efficacement le comportement des employés pour faciliter la performance ?

Processus organisationnels. En plus des personnes, des machines et de la structure, nous devons reconnaître une série de processus organisationnels, tels que le leadership, la communication, la prise de décision, le pouvoir et la politique, etc. Les processus déterminent en grande partie la nature et la qualité des relations interpersonnelles et intergroupes sur le lieu de travail et, en tant que tels, influencent la performance organisationnelle finale.

La gestion. Enfin, le ciment qui maintient ces éléments constitutifs ensemble est le caractère de la gestion. Tout au long de ce texte, nous verrons de nombreux exemples de la manière dont le degré d'efficacité et de prouesse managériale a déterminé le succès ou l'échec d'une entreprise. Nous adopterons une vision managériale tout au long de notre enquête sur les comportements organisationnels.

Il y a eu de nombreuses tentatives pour différencier le leadership et la gestion au fil du temps. S'il ne s'agit pas de la même chose, ils sont nécessairement liés et complémentaires. Tout effort pour séparer les deux est susceptible de causer plus de problèmes qu'il n'en résout et à mesure que les affaires ont évolué, le contenu du leadership et de la gestion a changé. L'émergence du « travailleur du savoir » et les profondes différences que cela entraîne dans la façon dont les entreprises sont organisées. Avec l'essor du travailleur du savoir, on ne « gère » pas les gens, mais la tâche consiste plutôt à diriger les gens et l'objectif est de rendre productifs les forces et les connaissances spécifiques de chaque individu.

Ces cinq variables constitueront donc les principaux ingrédients de ce livre. Nous procéderons de manière séquentielle, en commençant par le comportement individuel et en passant au comportement de groupe et intergroupe et enfin à la conception et à la structure de l'organisation. Sur cette base, nous passerons à l'examen de plusieurs des processus organisationnels les plus importants. Enfin, nous nous tournerons vers l'avenir et examinerons les moyens par lesquels les organisations peuvent continuer à développer et à améliorer leurs effectifs et l'organisation dans son ensemble. Tout au long, les rôles de la technologie et de la gestion seront examinés. De plus, tout au long, nous combinerons la théorie avec la recherche et la pratique.

  1. Discutez du rôle de la gestion dans le contexte sociétal plus large.
  2. A votre avis, à quoi ressembleront les managers de demain ?
  3. Identifiez ce que vous pensez être les problèmes critiques auxquels la gestion contemporaine est confrontée. Expliquer.

Le comportement organisationnel est l'étude des personnes dans les organisations. Il peut être étudié à un niveau micro, qui se concentre sur le comportement individuel ou de groupe, ou à un niveau macro, qui se concentre sur des actions et des événements à l'échelle de l'organisation. Un modèle de comportement organisationnel est présenté, composé de cinq éléments constitutifs : individus et groupes, tâches et technologie, conception organisationnelle, processus organisationnels et gestion.

Questions de révision de chapitre

  1. Définir travail.
  2. Quelles fonctions le travail remplit-il dans la société moderne ?
  3. Décrivez l'étendue et la nature des défis auxquels le milieu de travail sera confronté au cours de la prochaine décennie.
  4. Que peut-on faire face à ces défis ?
  5. Définir la gestion.
  6. Comment la nature du management change-t-elle selon son niveau et sa fonction dans l'organisation ?
  7. Discutez du rôle de la gestion dans le contexte sociétal plus large. A votre avis, à quoi ressembleront les managers de demain ?
  8. Identifiez ce que vous pensez être les problèmes critiques auxquels la gestion contemporaine est confrontée. Expliquer.

Cas de pensée critique

Nouveaux défis de gestion pour le nouvel âge

L'actualité d'aujourd'hui est jonchée de scandales, de nouvelles allégations d'agressions sexuelles et de tragédies. Depuis 2017 et le mouvement #metoo, issu du scandale Harvey Weinstein, de plus en plus de personnalités publiques sont mises à l'honneur pour se défendre contre les allégations des femmes du monde entier.

Non seulement en public, mais en privé dans des entreprises du monde entier, il y a eu des licenciements et des enquêtes sur des fautes professionnelles de la part de collègues, de managers et de PDG. C'est un sujet pertinent qui fait l'objet d'une publicité attendue depuis longtemps et qui encourage davantage d'hommes et de femmes à se manifester pour discuter ouvertement plutôt que de cacher les événements et les injustices du passé. D'autres événements montrent la société tumultueuse et à la pointe dans laquelle nous vivons, comme l'attaque de Charlottesville, en Virginie, qui a fait un mort et 19 blessés lorsqu'une personne a conduit une voiture à travers une foule de manifestants lors d'un rassemblement nationaliste blanc.

Face à des événements imprévus au quotidien, il est important pour les entreprises de prendre position contre la haine raciale et le harcèlement de toute nature, et d'avoir des politiques fermes lorsque de tels événements se produisent. Prenez Netflix, par exemple, qui, en juillet 2018, a licencié son directeur des communications pour avoir prononcé le « N-word » dans son intégralité. Cet événement s'est produit lors d'une réunion interne au cours de laquelle l'orateur ne dirigeait l'insulte contre personne en particulier, mais a affirmé qu'il s'agissait d'un argument insistant sur les mots offensants dans la programmation comique. La « manière Netflix », la culture qui s'articule autour de la franchise et de la transparence radicales, a été mise à l'épreuve lors de cet événement.

Le contrevenant, Jonathan Friedland, a tenté de s'excuser pour son méfait, espérant qu'il s'estomperait et que ses excuses seraient acceptées. Cependant, cela n'a pas fonctionné de cette façon à la place, la colère était palpable entre les collègues et a finalement conduit au limogeage de Friedland après quelques mois d'inaction.

Les Netflixers bénéficient d'un niveau élevé de liberté et de responsabilité au sein de leur culture « à la manière de Netflix ». Les commentaires directs sont encouragés, et la confiance et la discrétion sont le gardien ultime, car les employés ont accès à des informations sensibles et sont finalement dignes de confiance pour la façon dont ils dépensent les articles et prennent leurs vacances.

Dans l'industrie des services de streaming incroyablement rapide, il est difficile de maintenir cette culture à un niveau supérieur, mais elle est impérative pour le succès de l'entreprise dans son ensemble. « Alors que vous faites évoluer une entreprise pour qu'elle devienne de plus en plus grande, comment faites-vous évoluer ce genre de culture ? » a déclaré Colin Estep, un ancien ingénieur senior qui a quitté volontairement en 2016. "Je ne sais pas si nous avons jamais eu une bonne réponse."

Afin de suivre le rythme, l'entreprise est parfois considérée comme dure dans ses tactiques pour garder le meilleur des meilleurs. "Je pense que nous sommes transparents face à un défaut de notre culture et cela peut sembler impitoyable", a déclaré Walta Nemariam, employée en acquisition de talents chez Netflix.

Netflix est resté fidèle à ses valeurs culturelles malgré les pressions et les connotations parfois négatives associées à cet environnement « impitoyable ». Leur capacité à rester agile, tout en ne faisant preuve d'aucune tolérance pour les injustices sociétales, les place à l'avant-garde des entreprises new-age. C'est un rythme difficile à suivre, mais il semble qu'ils gardent le rythme et restent fidèles à qui ils sont, pour l'instant.


L'activité Facebook prédit-elle la performance au travail ? - Psychologie

J'espère que vous n'avez pas besoin d'une raison supplémentaire pour profiter de vos passe-temps, mais si vous êtes l'un des nombreux professionnels qui luttent pour empêcher leur occupation constante d'empiéter sur leurs activités préférées, une nouvelle étude pourrait vous donner une motivation supplémentaire pour continuer avec votre passe-temps de choix.

La recherche de l'Université d'État de San Francisco a examiné comment des activités créatives comme le tricot, la cuisine, la peinture, la photographie, le jardinage ou quoi que ce soit d'autre affectent la performance au travail. Dans une étude en deux parties, l'équipe de psychologues a interrogé 341 professionnels sur leurs passe-temps et leur a également demandé d'évaluer à la fois leur niveau de créativité au travail et le niveau auquel ils soutiennent leurs collègues. Un autre groupe de 92 capitaines de l'Air Force a également donné des informations sur leurs activités après les heures de travail et a fait examiner leurs évaluations de rendement au travail.

"Nous avons constaté qu'en général, plus vous vous engagez dans des activités créatives, mieux vous vous portez", a déclaré l'auteur principal de l'étude, Kevin Eschleman, professeur adjoint de psychologie à l'État de San Francisco.

Tricoter à votre façon pour de meilleures performances

L'analyse a montré que ceux qui s'adonnaient à un passe-temps créatif avaient de 15 à 30 % de meilleurs résultats au travail. L'équipe a proposé plusieurs explications possibles pour expliquer pourquoi cela pourrait être le cas. Prendre le temps de vous adonner à votre activité créative préférée peut vous aider à vous ressourcer avant de retourner au travail, ou peut également être un moyen d'en savoir plus sur vos forces et vos faiblesses, des connaissances qui vous seront également bénéfiques sur le plan professionnel. Ceux qui s'adonnent à un passe-temps ont également signalé un plus grand sentiment de contrôle et de maîtrise.

Quel que soit le mécanisme, les auteurs reconnaissent qu'une partie de ce qui peut se passer est simplement un biais de sélection. Ceux qui choisissent de faire ce genre de passe-temps sont simplement plus susceptibles d'être des types créatifs et d'apporter des compétences pour travailler avec eux, plutôt que les passe-temps provoquant une plus grande créativité.

Une recette de bureau ?

Pour cette raison (et parce que la coercition est une stratégie de motivation moche), les chercheurs soulignent que c'est une mauvaise idée pour les managers de pousser leurs employés à développer des passe-temps après les heures de travail en raison des résultats de l'étude. "L'une des principales préoccupations est que vous ne voulez pas que quelqu'un ait l'impression que son organisation le contrôle, en particulier lorsqu'il s'agit d'activités créatives", a déclaré Eschleman, "car la motivation intrinsèque fait partie de cette expérience unique qui accompagne l'activité créative. "

Au lieu de cela, l'étude propose d'autres suggestions : « Les grandes organisations, telles que Zappos Inc., intègrent les œuvres d'art des employés dans les décorations de bureau. Une approche plus rentable et moins intrusive pour l'organisation consiste à informer les employés qu'une activité créative peut les aider à se remettre du travail."


L'activité Facebook prédit-elle la performance au travail ? - Psychologie

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Les articles du Choix de l'éditeur sont basés sur les recommandations des éditeurs scientifiques des revues MDPI du monde entier. Les rédacteurs en chef sélectionnent un petit nombre d'articles récemment publiés dans la revue qui, selon eux, seront particulièrement intéressants pour les auteurs ou importants dans ce domaine. L'objectif est de fournir un aperçu de certains des travaux les plus passionnants publiés dans les différents domaines de recherche de la revue.


7. Soutien organisationnel

Les travailleurs veulent savoir que leur organisation se soucie d'eux : qu'ils obtiennent quelque chose en retour pour ce qu'ils investissent. Cela est principalement communiqué par des éléments tels que la façon dont les patrons nous traitent, les types d'avantages sociaux que nous obtenons et d'autres messages subtils. Si les gens perçoivent plus de soutien organisationnel, ils éprouvent une plus grande satisfaction au travail.

N'oubliez pas : il ne s'agit pas seulement de savoir si l'organisation est réellement favorable, il s'agit de savoir si cela apparaît ainsi. Le fait est que les apparences sont vraiment importantes ici. Si les gens ne le perçoivent pas, alors pour eux, cela pourrait aussi bien ne pas exister. C'est pourquoi les grands managers ont besoin d'une touche de politicien.


Considérer l'auto-efficacité créative : son état actuel et des idées pour une enquête future

Steven M. Farmer, Pamela Tierney, dans The Creative Self, 2017

Big 5 et autres traits personnels

Plusieurs études ont montré que l'ouverture à l'expérience est positivement liée à des niveaux plus élevés d'ESC ( Hsu et al., 2011 Karwowski, Lebuda, Wisniewska, & Gralewski, 2013 Shin et al., 2012 Strickland & Towler, 2011 ). Concernant les autres facteurs du Big 5, Hsu et al. (2011) ont constaté que l'ESC était également liée à la conscience, à l'agréabilité et à l'extraversion, alors que Karwowski et al. (2013) ont trouvé un lien positif pour l'ESC avec la conscience et l'extraversion, et une association négative avec le névrosisme. Dans une méta-analyse évaluant la relation entre les traits de personnalité des Big Five et les croyances créatives en soi, y compris le CSE, Karwowski et Lebuda (2016) ont trouvé des relations entre le CSE et les cinq, avec la relation la plus forte avec l'ouverture, et des relations assez faibles pour le CSE avec amabilité et névrosisme. La méta-analyse a également montré que l'ESC était fortement liée à la plasticité (un métatrait combinant ouverture et extraversion).

Concernant les autres traits de personnalité, Chong et Ma (2010) ont trouvé une tendance positive entre l'ESC et le trait de polychronicité (préférence à être engagé dans deux ou plusieurs tâches ou événements simultanément), tandis qu'une autre étude a rapporté que les individus présentant un la personnalité avait tendance à avoir des niveaux inférieurs de CSE ( Choi, 2004 ). Les traits psychologiques positifs de l'optimisme ( Gupta & Sing, 2014 Hsu et al., 2011 Li & Wu, 2011 ), de l'espoir et de la résilience ( Gupta & Sing, 2014 ) démontrent également un lien positif avec le fait d'être plus efficace quant à sa capacité créative.


Votre profil Facebook peut prédire votre performance au travail

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Cela peut prendre aussi peu que 10 minutes à quelqu'un pour parcourir votre profil Facebook et prédire vos performances sur le lieu de travail.

Dans une nouvelle étude à paraître dans le Journal de psychologie sociale appliquée, des chercheurs ont demandé à un professeur d'université et à deux étudiants de passer 10 minutes à parcourir les profils Facebook d'étudiants collégiaux employés. On leur a ensuite posé une série de questions liées à la personnalité de ces étudiants, comme s'ils pensaient que les étudiants étaient fiables ou émotionnellement stables.

Six mois plus tard, les chercheurs ont obtenu des évaluations de performance de ces étudiants et ont comparé ces évaluations avec les évaluations précédentes de Facebook. Résultat : une forte corrélation entre les perceptions tirées des profils Facebook et leurs performances au travail. In fact, the Facebook evaluations proved to be more accurate than traditional personality tests companies often use to gauge prospective employees.

“I think one of the differences is that you change the frame of reference. You’re asking the rater, ‘Is this person a hard worker?’ On a personality test, the employee would be asked, ‘How hard a worker are you?’ One of the criticisms of self-reporting personality testing is that it can be faked. On a Facebook page, that’s a lot harder to do.”

The study’s results call into question the sorts of personality tests human-resources (HR) staffs have used to evaluate candidates for years. If a 10-minute assessment is all it takes to determine good workers from poor ones, why wouldn’t all employers do that?

Well, a lot of them already are. An estimated 70% of recruiters and HR staffs have turned down candidates after they’ve found negative information about them from sites like Facebook.

But what’s interesting about this study is that it didn’t just focus on the kind of information that wouldn’t disqualify someone for a job. It also focused on positive personality traits that employers would want in an employee, like if he or she is social, curious, has interesting hobbies or a sense of humor. Photos of students going out and partying didn’t necessarily hurt them and sometimes even boosted their ratings because it showed that they were extroverted and comfortable in social settings.

However, as more employers consider using social-media sites to evaluate job seekers, more companies could find themselves in legal limbo. The legality of using sites like Facebook in hiring is often unclear in many states, which is why many employers hire outside companies to run social-media background checks on candidates. Those companies give employers only the information that can legally be used in evaluating prospective employees.

So if you’re job-seeking, assume that a potential employer is looking you up online. Before you post something, think: Would I want my future boss to see this? But then again, don’t just post photos of you sitting around your apartment reading in complete solitude. Those photos showing you out and about may actually help you.


Here's Google's Secret to Hiring the Best People

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An employee walks through the lobby of Google's Washington headquarters, Jan. 8, 2015. Mark Wilson/Getty Images

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“You never get a second chance to make a first impression” was the tagline for a Head & Shoulders shampoo ad campaign in the 1980s. It unfortunately encapsulates how most interviews work. There have been volumes written about how “the first five minutes” of an interview are what really matter, describing how interviewers make initial assessments and spend the rest of the interview working to confirm those assessments. If they like you, they look for reasons to like you more. If they don’t like your handshake or the awkward introduction, then the interview is essentially over because they spend the rest of the meeting looking for reasons to reject you. These small moments of observation that are then used to make bigger decisions are called “thin slices.”

Tricia Prickett and Neha Gada-Jain, two psychology students at the University of Toledo, collaborated with their professor Frank Bernieri and reported in a 2000 study that judgments made in the first 10 seconds of an interview could predict the outcome of the interview.

The problem is, these predictions from the first 10 seconds are useless.

They create a situation where an interview is spent trying to confirm what we think of someone, rather than truly assessing them. Psychologists call this confirmation bias, “the tendency to search for, interpret, or prioritize information in a way that confirms one’s beliefs or hypotheses.” Based on the slightest interaction, we make a snap, unconscious judgment heavily influenced by our existing biases and beliefs. Without realizing it, we then shift from assessing a candidate to hunting for evidence that confirms our initial impression.

Typical, unstructured job interviews are pretty bad at predicting how someone performs once hired.

In other words, most interviews are a waste of time because 99.4 percent of the time is spent trying to confirm whatever impression the interviewer formed in the first ten seconds. “Tell me about yourself.” “What is your greatest weakness?” “What is your greatest strength?” Worthless.

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Equally worthless are the case interviews and brainteasers used by many firms. These include problems such as: “Your client is a paper manufacturer that is considering building a second plant. Should they?” or “Estimate how many gas stations there are in Manhattan.” Or, most annoyingly, “How many golf balls would fit inside a 747?”

Performance on these kinds of questions is at best a discrete skill that can be improved through practice, eliminating their utility for assessing candidates. At worst, they rely on some trivial bit of information or insight that is withheld from the candidate, and serve primarily to make the interviewer feel clever and self-satisfied. They have little if any ability to predict how candidates will perform in a job.

Full disclosure: I'm the Senior Vice President of People Operations at Google, and some of these interview questions have been and I’m sure continue to be used at the company. Sorry about that. We do everything we can to discourage this, and when our senior leaders—myself included—review applicants each week, we ignore the answers to these questions.

In 1998, Frank Schmidt and John Hunter published a meta-analysis of 85 years of research on how well assessments predict performance. They looked at 19 different assessment techniques and found that typical, unstructured job interviews were pretty bad at predicting how someone would perform once hired.

Unstructured interviews have an r2 of 0.14, meaning that they can explain only 14 percent of an employee’s performance. This is somewhat ahead of reference checks (explaining 7 percent of performance), ahead of the number of years of work experience (3 percent).

The best predictor of how someone will perform in a job is a work sample test (29 percent). This entails giving candidates a sample piece of work, similar to that which they would do in the job, and assessing their performance at it. Even this can’t predict performance perfectly, since actual performance also depends on other skills, such as how well you collaborate with others, adapt to uncertainty, and learn.

People who score high on conscientiousness are more likely to feel responsibility for their teams.

And worse, many jobs don’t have nice, neat pieces of work that you can hand to a candidate. You can (and should) offer a work sample test to someone applying to work in a call center or to do very task- oriented work, but for many jobs there are too many variables involved day‑to‑day to allow the construction of a representative work sample. All our technical hires, whether in engineering or product management, go through a work sample test of sorts, where they are asked to solve engineering problems during the interview.

The second-best predictors of performance are tests of general cognitive ability (26 percent). In contrast to case interviews and brainteasers, these are actual tests with defined right and wrong answers, similar to what you might find on an IQ test. They are predictive because general cognitive ability includes the capacity to learn, and the combination of raw intelligence and learning ability will make most people successful in most jobs. The problem, however, is that most standardized tests of this type discriminate against non-white, non-male test takers (at least in the United States). The SAT consistently underpredicts how women and non- whites will perform in college. Reasons why include the test format (there is no gender gap on Advanced Placement tests, which use short answers and essays instead of multiple choice) test scoring (boys are more likely to guess after eliminating one possible answer, which improves their scores) and even the content of questions.

Tied with tests of general cognitive ability are structured interviews (26 percent), where candidates are asked a consistent set of questions with clear criteria to assess the quality of responses. There are two kinds of structured interviews: behavioral and situational. Behavioral interviews ask candidates to describe prior achievements and match those to what is required in the current job (i.e., “Tell me about a time . . . ?”). Situational interviews present a job-related hypothetical situation (i.e., “What would you do if . . . ?”). A diligent interviewer will probe deeply to assess the veracity and thought process behind the stories told by the candidate.

Structured interviews are predictive even for jobs that are themselves unstructured. We’ve also found that they cause both candidates and interviewers to have a better experience and are perceived to be most fair. So why don’t more companies use them? Well, they are hard to develop: You have to write them, test them, and make sure interviewers stick to them. And then you have to continuously refresh them so candidates don’t compare notes and come prepared with all the answers. It’s a lot of work, but the alternative is to waste everyone’s time with a typical interview that is either highly subjective, or discriminatory, or both.

There is a better way. Research shows that combinations of assessment techniques are better than any single technique. For example, a test of general cognitive ability when combined with an assessment of conscientiousness is better able to predict who will be successful in a job. My experience is that people who score high on conscientiousness “work to completion”—meaning they don’t stop until a job is done rather than quitting at good enough—and are more likely to feel responsibility for their teams and the environment around them.

Sure, it can be fun to ask 'What song best describes your work ethic?' but the point is not to indulge yourself with questions that trigger your biases.

The goal of our interview process is to predict how candidates will perform once they join the team. We achieve that goal by doing what the science says: combining behavioral and situational structured interviews with assessments of cognitive ability, conscientiousness, and leadership. To help interviewers, we’ve developed an internal tool called qDroid, where an interviewer picks the job they are screening for, checks the attributes they want to test, and is emailed an interview guide with questions designed to predict performance for that job. This makes it easy for interviewers to find and ask great interview questions. Interviewers can also share the document with others on the interview panel so everyone can collaborate to assess the candidate from all perspectives.

The neat trick here is that, while interviewers can certainly make up their own questions if they wish, by making it easier to rely on the prevalidated ones, we’re giving a little nudge toward better, more reliable interviewing.

Examples of interview questions include:

• Tell me about a time your behavior had a positive impact on your team. (Follow-ups: What was your primary goal and why? How did your teammates respond? Moving forward, what’s your plan?)
• Tell me about a time when you effectively managed your team to achieve a goal. What did your approach look like? (Follow-ups: What were your targets and how did you meet them as an individual and as a team? How did you adapt your leadership approach to different individuals? What was the key takeaway from this specific situation?)
• Tell me about a time you had difficulty working with someone (can be a coworker, classmate, client). What made this person difficult to work with for you? (Follow-ups: What steps did you take to resolve the problem? What was the outcome? What could you have done differently?)

One early reader of this book, when it was still a rough draft, told me, “These questions are so generic it’s a little disappointing.” He was right, and wrong. Yes, these questions are bland it’s the answers that are compelling. But the questions give you a consistent, reliable basis for sifting the superb candidates from the merely great, because superb candidates will have much, much better examples and reasons for making the choices they did. You’ll see a clear line between the great and the average.

Sure, it can be fun to ask “What song best describes your work ethic?” or “What do you think about when you’re alone in your car?”— both real interview questions from other companies— but the point is to identify the best person for the job, not to indulge yourself by asking questions that trigger your biases (“OMG! I think about the same things in the car!”) .
We then score the interview with a consistent rubric. Our own version of the scoring for general cognitive ability has five constituent components, starting with how well the candidate understands the problem.

For each component, the interviewer has to indicate how the candidate did, and each performance level is clearly defined. The interviewer then has to write exactly how the candidate demonstrated their general cognitive ability, so later reviewers can make their own assessment.

Upon hearing about our interview questions and scoring sheets, the same skeptical friend blurted, “Bah! Just more platitudes and corporate speak.” But think about the last five people you interviewed for a similar job. Did you give them similar questions or did each person get different questions? Did you cover everything you needed to with each of them, or did you run out of time? Did you hold them to exactly the same standard, or were you tougher on one because you were tired, cranky, and having a bad day? Did you write up detailed notes so that other interviewers could benefit from your insights?

A concise hiring rubric addresses all these issues because it distills messy, vague, and complicated work situations down to measurable, comparable results. For example, imagine you’re interviewing someone for a tech- support job. A solid answer for “identifies solutions” would be, “I fixed the laptop battery like my customer asked.” An outstanding answer would be, “I figured that since he had complained about battery life in the past and was about to go on a trip, I’d also get a spare battery in case he needed it.” Applying a boring- seeming rubric is the key to quantifying and taming the mess.

Remember too that you don’t just want to assess the candidate. You want them to fall in love with you. Vraiment. You want them to have a great experience, have their concerns addressed, and come away feeling like they just had the best day of their lives. Interviews are awkward because you’re having an intimate conversation with someone you just met, and the candidate is in a very vulnerable position. It’s always worth investing time to make sure they feel good at the end of it, because they will tell other people about their experience—and because it’s the right way to treat people.

In contrast to the days when everyone in Silicon Valley seemed to have a story about their miserable Google experience, today 80 percent of people who have been interviewed and rejected report that they would recommend that a friend apply to Google. This is pretty remarkable considering that they themselves didn’t get hired.

In every interview I’ve ever had with another company, I’ve met my potential boss and several peers. But rarely have I met anyone who would be working for me. Google turns this approach upside down. You’ll probably meet your prospective manager (where possible—for some large job groups like “software engineer” or “account strategist” there is no single hiring manager) and a peer, but more important is meeting one or two of the people who will work for you. In a way, their assessments are more important than anyone else’s—after all, they’re going to have to live with you. This sends a strong signal to candidates about Google being nonhierarchical, and it also helps prevent cronyism, where managers hire their old buddies for their new teams. We find that the best candidates leave subordinates feeling inspired or excited to learn from them.

We also add someone with little connection to the group for which the candidate is interviewing—we might ask someone from the legal team to interview a prospective sales hire.

We also add a “cross-functional interviewer,” someone with little or no connection at all to the group for which the candidate is interviewing. For example, we might ask someone from the legal or the Ads team (the latter design the technology behind our advertising products) to interview a prospective sales hire. This is to provide a disinterested assessment: A Googler from a different function is unlikely to have any interest in a particular job being filled but has a strong interest in keeping the quality of hiring high. They are also less susceptible to the thin-slices error, since they have less in common with the candidate than the other interviewers.


Voir la vidéo: rogor gavxtexot facebook paroli (Juin 2022).


Commentaires:

  1. Collis

    C'est dur à dire.

  2. Tanish

    C'est très curieux :)

  3. Evalac

    Bravo, il me semble que c'est la phrase remarquable

  4. Dimi

    Un sujet intéressant, je vais participer. Ensemble, nous pouvons arriver à la bonne réponse. Je suis sûr.

  5. Salih

    Excusez-moi pour ce que je suis conscient d'interférer ... cette situation. Nous pouvons discuter.

  6. Milkree

    Où ici contre l'autorité

  7. Thurstun

    Aucun problème!



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